Actividade 22/01/10

DIFERENZAS ENTRE DIRECCIÓN E LIDERADO.

Podemos decir que a dirección é a coordinación do esfuerzo común dos subordinados, para alcanzar as metas da organización.

Dirixir un equipo normalmente require ter suficiente coñecemento técnico para comprender as tarefas do traballo en equipo, e ter as habilidades interpersoais suficientes para facilitar a participación individual, motivar un desempeño sobresaínte, resolver conflitos e gañar o consenso sobre cuestións claves.

Dependendo do tamaño da empresa a dirección pode ser exercida por unha sola persona ou por varias distribuidas en diferentes niveis.

Niveis na dirección:

1.Alta dirección:
Corresponde aos altos cargos da empresa (Presidente, Director Xeral). Son os máximos responsables do cumprimento dos obxectivos.

2.Dirección intermedia:
Directivos de fábrica, centro de traballo, ou xefes de departamento. Asumen principalmente funcións organizativas.

3.Dirección operativa:
Encargada de asignar tarefas e supervisar os traballadores no proceso produtivo (xefes de sección, división ou equipo).

•Líder, é a persoa que traballa cun grupo e inflúe nel para lograr un obxectivo que todos xuntos pretenden alcanzar. O liderado é importante por ser a capacidade dun xefe para guiar e dirixir motivando o persoal para que voluntariamente se empeñen nos obxetivos.O ser voluntario está ligado a motivación e non na coerción.

Descrición do líder:

. Ten capacidade para influír. Sabe motivar. Delega. Escoita os problemas dos seus subordinados (relacionado ou non coa tarefa). Eloxia o subordinado.
. Pídelle suxestións ou información sobre a realización dunha tarefa. Aléntao ou deposita nel a súa confianza para a execución dun traballo. Informa sobre as operacións xenerais da organización. Proporciona información sobre si mesmo (relacionada ou non co traballo). Facilítalle o subordinado a resolución de problemas no cumprimento da tarefa. Comunica e demostra o seu aprecio polas tarefas ben realizadas. Xenera confianza e entusiasmo.

FUNCIÓNS DA DIRECCIÓN

A)FUNCIÓNS DIRECTIVAS

PLANIFICAR: o directivo fixa uns fins,fai un estudio dos feitos externos(competencia,mercado,tecnoloxía, productos,etc.) e internos. Deste estudio o directivo deberá deducir unha evaluación precisa dos puntos fortes e débiles, para determinar accións extratéxicas con vistas a procura dos obxetivos.Con todo isto fará un cálculo de provisións que permitan supoñer a evolución futura a partir da extrapolación dos datos analizados.

ORGANIZAR:o directivo deberá asinar a cada colaborador tarefas e responsabilidades definidas.
EXECUTAR: a decisión é o resultado da adecuada combinación de tres factores:a información,o riesgo e a personalidade do executor.

COORDINAR: combinar persoas,medios técnicos e traballo para unha acción común.

CONTROLAR: a esencia do control reside na comprobación dos resultados logrados cos desexables.

B)FUNCIÓNS PERSOAIS

TRABALLAR EN EQUIPO: todo equipo precisa dun "xefe" que o observe e o guíe cara o logro do obxetivo.

FORMAR: O xefe é o responsable da formación dos seus colaboradores para desempeñar axeitadamente as súas tarefas.

INFORMAR-COMUNICAR: debe suministrar información ós seus colaboradores.

MOTIVAR: é responsable da motivación dos seus colaboradores.

EVALUAR: debe facilitar evaluacións periódicas do traballo.

A dirección debe motivar e delegar función xa que delegar facilita a comunicación,involucra os equipos de traballo, motiva ó traballador e desenvolve a capacidade para tomar decisións

ESTILOS DE DIRECCIÓN

Á hora de dirixir un grupo de personas é importante identificar o estilo de dirección que se vai a aplicar, en función do tipo de traballo e da capacidade dos colaboradores. Dito estilo de dirección contribuirá en gran medida á consecución dos obxetivos e ó clima laboral da empresa.

Podemos diferenciar os distintos tipos de dirección:

1.Estilo Autocrático:
O xefe impón as normas e os seus criterios, sen consultar cos seus subordinados. É o xefe quen deseña, planifica e asigna o traballo. O grao de autoridade é moi elevado e adoita xerar ambientes de traballo tensos.

2.Estilo Paternalista:
Establece unha actitude protectora cos subordinados, interesándose polos seus problemas.Non obstante, é o xefe o que toma as decisións e exerce a máxima autoridade.

3.Estilo Laissez faire:
O xefe non intervén nas decisións, non motiva, non dá instrucións de traballo, deixa liberdade de actuación aos empregados, os cales realizan libremente o seu traballo, tomando as súas propias decisións.
Este tipo de dirección conduce a un desconcerto xeneralizado, ao non estar definidas as pautas de traballo.

4.Estilo Democrático:
O directivo mantén un equilibrio entre autoridade (dando orientacións e marcando pautas) e a liberdade dos empregados, que participan na toma de decisións. Contribúe a crear un clima agradable de traballo, aínda que non sempre é eficiente.

5.Estilo Burocrático:
A organización establece unha estrutura xerárquica, con normas, pautas de actuación ríxidas, de maneira que todo se debe desenvolver conforme a estas.

6.Estilo Institucional:
O directivo adáptase á situación de traballo. É un bo comunicador, tolerante, con confianza nos seus colaboradores que procura fomentar a participación e sabe recompensar o traballo realizado.

TEORÍAS DO LIDERADO

1. A DIRECCIÓN DE PERSOAS E O COMPORTAMENTO: TEORÍA X E TEORÍA Y DE MCGREGOR.
2. O LIDERADO COMO CONDUTA: TEORÍA DA MALLA XERENCIAL DE BLAKE E MOUTON.
3. O LIDERZGO SITUACIONAL DE PAUL HERSEY E KEN BLANCHARD.

1 A TEORÍA X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR

"A TEORÍA X E E, DÚAS MANEIRAS EXCLUÍNTES DE PERCIBIR O COMPORTAMENTO HUMANO ADOPTADAS POLOS XERENTES PARA MOTIVAR OS EMPREGADOS E OBTER UNHA ALTA PRODUTIVIDADE ".

Douglas McGregor foi unha figura ilustre da escola administrativa das relacións humanas de grande auxe na metade do século pasado, cuxas ensinanzas teñen aínda hoxe bastante aplicación.
McGregor na súa obra "O lado humano das organizacións" describiu dúas formas de pensamento dos directivos aos cales denominou teoría X e teoría Y. Os directivos da primeira consideran os seus subordinados como animais de traballo que só se moven ante o xugo ou a ameaza, mentres que os directivos da segunda se basean no principio de que a xente quere e necesita traballar.

PREMISAS DAS DOS POSTURAS:

•TEORÍA X (NEGATIVA): Ó ser humano no lle gusta traballar e evitará a toda costa facelo. A xente necesita que a forcen, controlen, dirixan e ameacen con castigos para que se esforcen por conseguir os obxectivos da empresa.O individuo típico evitará calquera responsabilidade, ten pouca ambición e quere seguridade por riba de todo, por iso é necesario que o dirixan.

•TEORÍA Y (POSITIVA).Os directivos da Teoría Y consideran que os seus subordinados encontran no seu emprego unha fonte de satisfacción e que se esforzarán sempre por lograr os mellores resultados para a organización, sendo así, as empresas deben liberar as aptitudes dos seus traballadores en favor dos devanditos resultados.

2 TEORÍA DA MALLA XERENCIAL DE BLAKE E MOUTON.

Blake e Mouton partían do suposto que o labor xerencial ía moito máis alá das rutinas diarias implícitas no rol que lle é asignado e inclúe outras importantes facetas:

-o xerente pode desenvolver habilidades interpersoais.
-o xerente pode potenciarse a través da interacción con outros.
-o xerente pode aprender como consecuencia de relacionarse con outros.
-o xerente pode promover o alcance de maiores e mellores obxectivos.
-o xerente pode estimular no persoal a creatividade e esforzos cara á innovación.
-o xerente pode xerar no persoal enerxías adicionais promovendo a experimentación.
-o xerente pode ensinar as súas propias competencias.

Robert Blake e Jane Mouton desenvolven unha "matriz xerencial" que está composta por dúas variables principais:

1.interés-orientación-orientación pola produción
2.interés-orientación-orientación polas persoas

O interese pola produción non significa que se pon únicamente atención ao que sucede dentro da área de produción fabril e que este fose doadamente cuantificable. Inclúe outros factores como por exemplo o número de novos potenciais provedores, a calidade do servizo, ideas e suxestións respecto de melloras, o importe total de vendas, entre outros.O interese polas persoas inclúe a consideración prestada a outros, o grao de involucramiento do persoal, o respecto das necesidades individuais do persoal, entre outros.

3 LIDERADO SITUACIONAL, PAUL HERSEY E KEN BLANCHARD.

Os seus autores foron conscientes de que ningún estilo de liderado é óptimo en calquera situación, senón que se os subordinados son diferentes, e deben ser tratados dun modo distinto. A efectividade do liderado depende da interacción entre o líder, os subordinados e outras variables situacionais.

O modelo define a existencia de catro posibles estilos de dirección que indican o nivel de control que un directivo exerce sobre os subordinados, e que se denominan:

* Ordenar (S1) caracterízase por dar instrucións específicas e supervisar de preto o desenvolvemento do traballo.
* Persuadir (S2) caracterízase por explicar aos subordinados as decisións xa tomadas polo superior, á vez que explica as vantaxes e/ou a facilidade de cumprir co que se lles pide.
* Participar (S3), caracterizado por que o mando comparte as súas ideas cos seus subordinados e por facilitar o diálogo para chegar a unha decisión acordada en conxunto e a unha planificación tamén conxunta.
* Delegar (S4) caracterízase por deixar ao subordinado -visto como colaborador- as decisións sobre como actuar para lograr os obxectivos da institución en xeral e do seu posto de traballo en particular.

Estes estilos implican unha integración de dúas dimensións de conduta do líder, que son a conduta de tarefa e a conduta de relación. Así, estes estilos fórmanse por unha determinada combinación dos elementos de tarefa (alcanzar os obxectivos da organización, o cumprimento dos prazos, etc.) e de relación (coidar os aspectos emocionais do traballador no seu posto e na interacción co mando e con outros compañeiros). Esas dimensións de conduta considéranse independentes, polo que cada estilo inclúe unha cantidade alta ou baixa de tarefa e de relación. Ordenar implica unha alta tarefa e baixa relación, Persuadir caracterízase por unha alta tarefa e alta relación, Participar inclúe alta relación e baixa tarefa e Delegar manifesta baixa conduta de tarefa e baixa conduta de relación.

Segundo a Teoría do Liderado Situacional (TLS), ningún dos estilos se define como óptimo para calquera situación, senón que cada un pode ser adecuado cando as características da situación así o requiran. A TLS baséase na noción de que a conduta apropiada do líder depende da 'madureza' dos subordinados, isto é, da competencia, a experiencia, a motivación e o interese dos subordinados para desempeñar as tarefas encomendadas e asumir responsabilidades. A unha madureza baixa correspóndelle un estilo directivo como Ordenar, se esta é de baixa a moderado o estilo prescrito é Persuadir, e con niveis máis altos de madureza o líder debería manifestar un estilo de Participar ou de Delegar se a madureza é alta.
O mando poderá ter unha preferencia por certo estilo de dirección, pero a súa efectividade virá dada pola flexibilidade para axustar a súa conduta según a madureza dos subordinados.

CONCLUSIÓNS

Un bó directivo debe ter unha serie de habilidades para poder desempeñar ben as súas funcións, por unha banda as chamadas habilidades de direción ou instrumentais(funcións directivas, percepción ó cambio,claridade de obxetivos,supervisión, xestión do tempo,e delegación) e habilidades de xestión ou interpersoais (liderado,traballo en equipo,direción e xestión de conflitos, negociación,motivación,comunicación e evaluación).

O concepto de liderado carismático é ante todo, unha cuestión da personalidade e do carisma do individuo.

Non existe un estilo óptimo para todas as situacións, senón que un líder é máis efectivo cando adapta o seu comportamento ás demandas da situación, é dicir, da tarefa, dos subordinados, da urxencia de tempo, etc. As funcións de liderado poden estar distribuídas entre todos os membros.

O xestor máis eficaz orienta as súas accións cara á sensibilidade dos seus empregados e dá prioridade aos traballos que motive a estes positivamente.

O modelo europeo da calidade definido pola EFQM (European Foundation for Quality Model-Fundación Europea para a Xestión da Calidade)pon especial énfase na autoavaliación, a cal permite que calquera empresa poida identificar os seus puntos fortes e as súas áreas de mellora segundo os criterios que constitúen o modelo.

O líder do século XXI, terá que ser un integrador, valorar as ideas alleas, deberá saber dar soporte, xerar cambios, abrir novas opcións e liberar o máximo potencial de calquera persoa. Saberá optimizar a eficacia no contexto empresarial ou persoal e favorerá e potenciará calquera aprendizaxe adicional para poder extraer o mellor de nós mesmos. Alguen cercano e aberto á escoita activa. Alguén que, esencialmente, saiba unir e xerar confianza mútua.


Fontes: ademáis das recomendadas neste blog, http://www.tiemposmodernos.eu/el-liderazgo-ret/ e apuntes meus relacionados coa materia.