SILVIA: Trabajo noturno y a turnos.
1 ¿Que es el trabajo nocturno? El realizado entre las 10 de la noche y las 6 de la mañana.
2 ¿Que es el trabajo a turnos?
Toda forma de organización del trabajo en equipo, según la cual los trabajadores ocupan sucesivamente los mismos puestos de trabajo, según un cierto ritmo, continuo o discontinuo, implicando para el trabajador la necesidad de prestar sus servicios en horas diferentes en un período determinado de días o semanas.
3 ¿Puede un trabajador nocturno realizar horas extra? No
FÁTIMA: Adicción al trabajo
1 ¿Qué es la adicción al trabajo? Estar obsesionado con el trabajo
2 Tipos de trabajadores que hai
A) El orientado a logros
B) “Pseudoadictos”
C) Compulsivo dependiente
D) Perfeccionista obsesivo-compulsivo
3 Consecuencias
-Relaciones negativas en la vida familiar, pérdida de contacto con compañeros o amistades,
-Pueden llegar a consumir sustancias tóxicas para aumentar el rendimiento laboral, superar el cansancio y la necesidad de dormir
-También pueden desarrollar problemas de salud como enfermedades cardiovasculares, gástricas, hipertensión, musculares y ansiedad
NOA: Acoso Sexual
1 ¿Cómo definirías el acoso sexual?
Una conducta de naturaleza sexual o cualquier otra conducta que tenga relación con el sexo y que afecte a la dignidad de los hombres y de las mujeres resultando como algo ofensivo e irrazonable para aquella persona que lo reciba.
2 ¿Qué factor destacarías como el principal causante de este tema?
El contacto físico de carácter sexual acompañado de gestos o comentarios ofensivos hacia el trabajador/a.
3 ¿Cuál de los métodos para evitar este problema te parece el mejor?
mantener un registro de dónde y cuando ha ocurrido incluyendo todo los detalles de lo que se le ha dicho y citando, si es posible, algún testigo; porque así podrán denunciar. Buscar apoyo.
4 ¿Se te ocurre otro método para evitarlo? denunciar
Raquel: Violencia en el lugar de trabajo
1.Define violencia en el trabajo con tus palabras.
Toda acción o comportamientomediante el cual una persona es agredida o amenazada en el lugar de trabajo.
2.¿Qué personas la sufren?
Inmigrantes, mujeres, personas con diferente orientación sexual, edad, religión, personas con discapacidad
3.¿Qué daños puede causar en el trabajador agredido?
Depresiones, ansiedad, agotamiento extremo, accidentes de trabajo, lesiones físicas o mentales,o suicidios.
Diana:Estress laboral
1.Define estrés laboral Es una sensación de incapacidad para asumir los retos que presenta la vida cotidiana.
2.Cita 5 síntomas, a nivel cognitivo-subjetivo. Inseguridad, miedo, temor, preocupación, dificultad para pensar o concentrarse.
3.Destaca 3 factores desencadenantes del estrés - Falta de reconocimiento o recompensa laboral.- Exceso de trabajo. Inseguridad en el empleo, poca estabilidad laboral
4. ¿Qué medida para evitarlo te parece más eficaz? Hacer un buen reparto de tareas y realizar pequeños descansos para favorecer el rendimiento.
Laura: La insatisfacción laboral
1 ¿Qué se entiende por insatisfacción laboral?
Es una respuesta negativa ante el l trabajo provocada por el ambiente del mismo, las condiciones laborales y la personalidad del propio trabajador
2 Cita 2 de sus causas e intenta explicarlas
-El empleado no recibe un salario acorde con el trabajo que está realizando
-Se siente discriminado tanto por sus compañeros como por su jefe.
3 Dime 3 pasos a seguir para superar la insatisfacción
-Planificar el trabajo, añadiendo una mayor variedad de funciones.
-Darle la oportunidad al trabajador de promocionarse en la empresa.
-Hacer actividades en grupo para mejorar las relaciones con el resto de compañeros y así evitar que el empleado se aísle.
Verónica: mobbing
1.Explica de forma sencilla que es
Ataque psicológico por parte de uno o varios trabajadores en contra de otro.
2.Cuales son los daños extremos que se pueden producir en una víctima.
Deterioro de la confianza personal, sentimiento de culpabilidad, perdida de capacidades,ansiedad, estrés, fatiga, cambios de la personalidad, problemas familiares, baja laboral.
3..Como crees tú que se podría prevenir.
Fomentado un entorno laboral adecuado, formando a los mandos en la gestión de conflitos y sancionando al agresor.
4.Conoces algún caso relacionado con esto: si, http://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/715314/08/08/Mobbing-a-nivel-social.html
"Llevo sufriendo acoso desde hace varios años; por donde paso alguien se ocupa de crear rumores sobre mi, lo que hace que la gente se aleje o me hable mal;hoy, casi estoy aislada; personas que no conoces, se te cruzan una y otra vez y te miran para intimidarte. No se a quien dirigirme para solucionar estopara solucionar esto; ¿que puedo hacer?"
jueves, 3 de junio de 2010
viernes, 16 de abril de 2010
Actividade 9/04/2010
Definición:
O burnout é a sensación de fracaso e de esgotamento que se orixina por un exceso de gasto de enerxía física, mental e emocional que ten como consecuencia que as forzas e ganas de involucrarte co teu traballo se perdan.
Esta demanda de esforzo psicolóxico que adoita estar unida á tensión emocional e cognitiva estase estendendo a postos directivos, comerciais e políticos, de moitas empresas, compañías e mesmo de administracións.
Síntomas:
A síndrome do burnout comeza pouco a pouco. Os primeiros malestares que o raballador pode percibir son "falta de enerxía física e emocional" no posto de traballo, dificultade para levantarse e ir a traballar, ou utilización de escusas para evadirse das súas responsabilidades laborais, ou mencionalas nunha conversación cando antes era obxecto dos maiores orgullos. Prodúcense enfrentamentos na familia e mostra un comportamento frío ou indiferente.
Fases:
A síndrome ten varios estadios ou fases que, se os coñeces, poden axudarte a determinar se ti ou un compañeiro de traballo está a padecer este mal ou son proclives a sufrilo:
* Fase de entusiasmo. Esta primeira fase iníciase co grande entusiasmo e enerxía que motivan unha proposta laboral con perspectivas positivas a futuro.
* Fase de estancamento. O traballador non ve recompensa ó seu esforzo e non pode responder aos problemas cotiáns do traballo. Comenza a falta de motivación.
* Fase de frustración. Esta falta de motivación fai que o traballador empece a sentir frustración e desilusión que o fai sentirse incómodo no ambiente que o rodea e se irrite por calquera cousa, o que lle trae problemas cos seus compañeiros de traballo e ata serios problemas de saúde.
* Fase de apatía. O traballador recorre mecanismos de defensa para desfacerse o máis rápido posible e mesmo fuxir das tarefas estresantes.
*Fase de queimado. Esta é a fase final na que o traballador colapsase física e mentalmente. Isto pode rematar na perda do emprego, e levalo a arrastrar esta carga de frustración e insatisfacción a outros centros de traballo.
Desencadeantes:
O burnout non é resultado dunha causa en particular, senón a conxunción de varios problemas que se desenvolven co tempo e van queimando pouco a pouco o espírito do traballador, que acaba desgañado, sen motivación, sen ideas, enerxía nin humor. Descártase que este sexa produto dun descontento salarial así coma que poida ser causado por incompetencia profesional ou falta de coñecementos para desenvolver as tarefas. Tamén as causas integramente atribuíbles ao traballador e que non poden ser modificadas por este, como os trastornos mentais ou problemas físicos que impiden desenvolverse profesionalmente e alcanzar os obxectivos do seu posto de traballo.
Medidas para evitarlo:
1. A clave está na prevención e en desenvolver a fortaleza interior para controlar os nervios e emocións nos momentos de máxima presión. Resulta útil o emprego de técnicas de relaxación coma ioga ou meditación, que darán ao traballador as claves para ter o control e calma en situacións adversas, así como a promover o benestar no ámbito de traballo.
2. É importante aprender a ter calma ou recobrala cando se perdeu.
3. Existen técnicas de autorregulación ou control para que o traballador poida administrar mellor o seu tempo e non estar premido polos horarios ou prazos de entregas.
4. Ofrecer aos traballadores ferramentas que lles axuden a desenvolver habilidades sociais e asertividad, para que logren delegar tarefas e solucionar problemas entre os seus pares, superiores ou dependentes.
5. Manter alta a motivación e enerxía no traballo creando un bo grupo humano de traballo.
Grupos de risco:
* Empregados públicos, especialmente os que traballan en atención ao público.
* Mozos traballadores ou profesionais.
* Persoas con moita sensibilidade emocional.
* Traballadores moi autoesixentes.
* Persoas idealistas e perfeccionistas.
* Traballadores con obxectivos propios ou impostos demasiado ambiciosos.
PREGUNTAS:
1. ¿Qué é o burnout?
2. Medidas para evitalo
3. Grupos de risco
fonte: http://contenidos.universia.es/especiales/burn-out/index.htm
O burnout é a sensación de fracaso e de esgotamento que se orixina por un exceso de gasto de enerxía física, mental e emocional que ten como consecuencia que as forzas e ganas de involucrarte co teu traballo se perdan.
Esta demanda de esforzo psicolóxico que adoita estar unida á tensión emocional e cognitiva estase estendendo a postos directivos, comerciais e políticos, de moitas empresas, compañías e mesmo de administracións.
Síntomas:
A síndrome do burnout comeza pouco a pouco. Os primeiros malestares que o raballador pode percibir son "falta de enerxía física e emocional" no posto de traballo, dificultade para levantarse e ir a traballar, ou utilización de escusas para evadirse das súas responsabilidades laborais, ou mencionalas nunha conversación cando antes era obxecto dos maiores orgullos. Prodúcense enfrentamentos na familia e mostra un comportamento frío ou indiferente.
Fases:
A síndrome ten varios estadios ou fases que, se os coñeces, poden axudarte a determinar se ti ou un compañeiro de traballo está a padecer este mal ou son proclives a sufrilo:
* Fase de entusiasmo. Esta primeira fase iníciase co grande entusiasmo e enerxía que motivan unha proposta laboral con perspectivas positivas a futuro.
* Fase de estancamento. O traballador non ve recompensa ó seu esforzo e non pode responder aos problemas cotiáns do traballo. Comenza a falta de motivación.
* Fase de frustración. Esta falta de motivación fai que o traballador empece a sentir frustración e desilusión que o fai sentirse incómodo no ambiente que o rodea e se irrite por calquera cousa, o que lle trae problemas cos seus compañeiros de traballo e ata serios problemas de saúde.
* Fase de apatía. O traballador recorre mecanismos de defensa para desfacerse o máis rápido posible e mesmo fuxir das tarefas estresantes.
*Fase de queimado. Esta é a fase final na que o traballador colapsase física e mentalmente. Isto pode rematar na perda do emprego, e levalo a arrastrar esta carga de frustración e insatisfacción a outros centros de traballo.
Desencadeantes:
O burnout non é resultado dunha causa en particular, senón a conxunción de varios problemas que se desenvolven co tempo e van queimando pouco a pouco o espírito do traballador, que acaba desgañado, sen motivación, sen ideas, enerxía nin humor. Descártase que este sexa produto dun descontento salarial así coma que poida ser causado por incompetencia profesional ou falta de coñecementos para desenvolver as tarefas. Tamén as causas integramente atribuíbles ao traballador e que non poden ser modificadas por este, como os trastornos mentais ou problemas físicos que impiden desenvolverse profesionalmente e alcanzar os obxectivos do seu posto de traballo.
Medidas para evitarlo:
1. A clave está na prevención e en desenvolver a fortaleza interior para controlar os nervios e emocións nos momentos de máxima presión. Resulta útil o emprego de técnicas de relaxación coma ioga ou meditación, que darán ao traballador as claves para ter o control e calma en situacións adversas, así como a promover o benestar no ámbito de traballo.
2. É importante aprender a ter calma ou recobrala cando se perdeu.
3. Existen técnicas de autorregulación ou control para que o traballador poida administrar mellor o seu tempo e non estar premido polos horarios ou prazos de entregas.
4. Ofrecer aos traballadores ferramentas que lles axuden a desenvolver habilidades sociais e asertividad, para que logren delegar tarefas e solucionar problemas entre os seus pares, superiores ou dependentes.
5. Manter alta a motivación e enerxía no traballo creando un bo grupo humano de traballo.
Grupos de risco:
* Empregados públicos, especialmente os que traballan en atención ao público.
* Mozos traballadores ou profesionais.
* Persoas con moita sensibilidade emocional.
* Traballadores moi autoesixentes.
* Persoas idealistas e perfeccionistas.
* Traballadores con obxectivos propios ou impostos demasiado ambiciosos.
PREGUNTAS:
1. ¿Qué é o burnout?
2. Medidas para evitalo
3. Grupos de risco
fonte: http://contenidos.universia.es/especiales/burn-out/index.htm
jueves, 11 de marzo de 2010
Actividade 10/03/2010
TRABALLO TEMA NEGOCIACIÓN
1. Negociación
A negociación é o proceso polo cal as partes interesadas resolven conflitos, acordan liñas de conduta, buscan vantaxes individuais ou colectivas ou procuran obter resultados que sirvan aos seus intereses mutuos. Considérase xeralmente como unha forma de resolución alternativa de conflitos ou situacións que impliquen accions multilaterais.
2. Estilos de negociación
Aínda que cada negociación é diferente e polo tanto esixe un tratamento específico, existen dous estilos básicos de negociación: a negociación inmediata e a negociación progresiva.
A negociación inmediata busca a rapidez a un acordo, sen preocuparse en tratar de establecer unha relación persoal coa outra parte.
A negociación progresiva busca unha aproximación gradual establecendo unha relación persoal coa outra parte, que xere confianza.
Os primeiros adoitan basear a súa decisión en datos obxectivos (prezo, financiamento, características técnicas, garantía, prazo de entrega, etc.), mentres que os segundos valoran tamén moi especialmente consideracións subxectivas (confianza, amizade, honestidade, etc.).
Para saber que estilo convén máis, analizaremos se se trata dunha negociación puntual, illada (por exemplo, a compra dunha vivenda) ou se pola contra se pretende manter unha relación duradeira no tempo coa outra parte (a relación cun provedor).
3. Estratexias
Podemos definir dúas estratexias típicas:
-Estratexia de gañar-gañar, na que se busca que ambas as dúas partes gañen, compartindo o beneficio.
-Estratexia de gañar-perder na que cada parte trata de alcanzar o máximo beneficio a custa do opoñente.
A estratexia de gañar-gañar caracterizase porque:
- deféndense os intereses propios pero tamén se teñen en conta os do opoñente.
- non se percibe a outra parte como un contrincante senón como un colaborador (O fin é encontrar unha solución satisfactoria para todos).
- xenera un clima de confianza(ambas partes asumen que teñen que realizar concesións, o que garante que cada unha trate de cumprir a súa parte do acordo).
- permite ampliar a área de colaboración co que ao final o beneficio pode chegar a ser maior do esperado.
- permite estreitar relacións persoais. (o que lles leva a longo prazo o beneficio da súa colaboración).
A estratexia de gañar-gañar pódese aplicar na maioría das negociacións, tan só fai falta vontade por ambas as dúas partes de colaborar.A estratexia de gañar-perder só deberíase aplicar nunha negociación illada xa que a deterioración que sofre a relación persoal fai difícil que a parte perdedora queira volver negociar.
4. Tácticas
• Desgaste: aferrarse á propia posición e non facer ningunha concesión ou facer concesións mínimas. Búscase esgotar á outra parte ata que ceda.
• Ultimato: premer a outra parte, empurrarlle a que tome unha decisión sen darlle tempo para reflexionar. O típico " ou o tomas ou déixalo", "teño outras tres persoas interesadas, así que ou te decides agora ou o dá por perdido". Normalmente esta urxencia é ficticia e tan só busca intranquilizar ao opoñente.
• Esixencias crecentes: consiste en ir realizando novas peticións a medida que a outra parte vai cedendo, sen que o concedido resulte nunca suficiente. Ao final a outra parte tratará de pechar o trato o antes posible para evitar este incesante goteo de novas esixencias.
• Autoridade superior: consiste en negociar baixo a aparencia de que se conta con delegación abondo para pechar o trato. Ao final, cando tras moitas cesións da outra parte se alcanzou un acordo, comunícase que este queda pendente da conformidade dos órganos superiores da empresa, que formularán novas esixencias.
• Home bo-home malo: dúas persoas representan unha das partes: unha delas móstrase intratable, ameazante, esixente, sen o menor interese de facer concesións, mentres que a outra trata de granxearse a confianza do opoñente, se mostra comprensiva, cordial, e trata de convencelo de que acepte a súa proposta, antes de que o seu compañeiro tome as rendas da negociación.
• Lugar dá negociación: cando esta ten lugar nas oficinas dunha das partes e esta trata de sacar vantaxe da situación. Trátase de que o interlocutor se sinta incómodo, menosprezado, etc., pero dun xeito sutil, sen que sexa consciente de que está a ser vítima deste estrataxema.
• Tempo: consiste en xogar co tempo en beneficio propio.
Por regra xeral estas tácticas enganosas hai que evitalas, poden ser beneficiosas nun momento dado pero co tempo un se remata granxeando unha imaxe de negociador deshonesto, falso, pouco fiable.
5. Fases de la negociación
En toda negociación pódense distinguir tres fases:
1.- Preparación
2.- Desenvolvemento
3.- Peche
1.- Preparación:
A preparación é o período previo á negociación propiamente dita e é un tempo que hai que empregar en buscar información e en definir a nosa posición. Para isto é necesario:
-recompilar toda a información pertinente sobre a nosa oferta, sobre os nosos competidores e sobre a empresa coa que imos negociar.
-definir con precisión os nosos obxectivos, a estratexia que imos utilizar e as tácticas que imos empregar.
-contactar e informar aqueles departamentos da empresa aos que atinxe esta negociación para unificar criterios.
-coñecer con exactitude a nosa marxe de manobra: ata onde podemos ceder, que tipo de acordos podemos asinar e que outros requirirán autorización dos órganos superiores.
2.- Desenvolvemento:
O desenvolvemento da negociación abrangue dende que nos sentamos á mesa de negociación ata que finalizan as deliberacións, xa sexa con ou sen acordo.
Nesta fase ambas as dúas partes intercambian información (definen as súas posicións), detectan as discrepancias e tratan de achegar posturas mediante concesións.
A súa duración é indeterminada(requirindo frecuentemente altas doses de paciencia).
3.- Peche:
O peche da negociación pode ser con acordo ou sen el.Antes de dar por alcanzado un acordo hai que asegurarse de que non queda ningún cabo solto e de que ambas as dúas partes interpretan de igual xeito os puntos tratados.
Unha vez pechado hai que realizar un documento que recoga por escrito todos os aspectos deste.
Débese ter en conta que a negociación tamén pode finalizar con ruptura e aínda que non convén precipitarse á hora de tomar esta decisión, é unha posibilidade que convén contemplar cando se negocia.
6. Linguaxe e a actitude na negociación.
A linguaxe empregada nas negociacións debe atender a:
• A linguaxe debe ser sinxela e clara que facilite a comprensión.
• A linguaxe debe adecuarse á persoa á que nos diriximos.Cando se negocia cun grupo hai que utilizar unha linguaxe que sexa comprensible para todos eles.
• Hai que evitar empregar termos que parte dos presentes poidan descoñecer xa que pode dispoñer a parte do grupo en contra.
• Se se tratan temas técnicos serán os especialistas de cada grupo os que utilizarán unha linguaxe máis específica.
• No caso do interlocutor sexa unha persoa estranxeira hai que facilitarlle ao máximo a comprensión utilizando un vocabulario doado de seguir. Se interveñen un tradutor asegurarémonos de que conta coa formación necesaria.
• Poñeremos atención á linguaxe non verbal do noso interlocutor.
1. Negociación
A negociación é o proceso polo cal as partes interesadas resolven conflitos, acordan liñas de conduta, buscan vantaxes individuais ou colectivas ou procuran obter resultados que sirvan aos seus intereses mutuos. Considérase xeralmente como unha forma de resolución alternativa de conflitos ou situacións que impliquen accions multilaterais.
2. Estilos de negociación
Aínda que cada negociación é diferente e polo tanto esixe un tratamento específico, existen dous estilos básicos de negociación: a negociación inmediata e a negociación progresiva.
A negociación inmediata busca a rapidez a un acordo, sen preocuparse en tratar de establecer unha relación persoal coa outra parte.
A negociación progresiva busca unha aproximación gradual establecendo unha relación persoal coa outra parte, que xere confianza.
Os primeiros adoitan basear a súa decisión en datos obxectivos (prezo, financiamento, características técnicas, garantía, prazo de entrega, etc.), mentres que os segundos valoran tamén moi especialmente consideracións subxectivas (confianza, amizade, honestidade, etc.).
Para saber que estilo convén máis, analizaremos se se trata dunha negociación puntual, illada (por exemplo, a compra dunha vivenda) ou se pola contra se pretende manter unha relación duradeira no tempo coa outra parte (a relación cun provedor).
3. Estratexias
Podemos definir dúas estratexias típicas:
-Estratexia de gañar-gañar, na que se busca que ambas as dúas partes gañen, compartindo o beneficio.
-Estratexia de gañar-perder na que cada parte trata de alcanzar o máximo beneficio a custa do opoñente.
A estratexia de gañar-gañar caracterizase porque:
- deféndense os intereses propios pero tamén se teñen en conta os do opoñente.
- non se percibe a outra parte como un contrincante senón como un colaborador (O fin é encontrar unha solución satisfactoria para todos).
- xenera un clima de confianza(ambas partes asumen que teñen que realizar concesións, o que garante que cada unha trate de cumprir a súa parte do acordo).
- permite ampliar a área de colaboración co que ao final o beneficio pode chegar a ser maior do esperado.
- permite estreitar relacións persoais. (o que lles leva a longo prazo o beneficio da súa colaboración).
A estratexia de gañar-gañar pódese aplicar na maioría das negociacións, tan só fai falta vontade por ambas as dúas partes de colaborar.A estratexia de gañar-perder só deberíase aplicar nunha negociación illada xa que a deterioración que sofre a relación persoal fai difícil que a parte perdedora queira volver negociar.
4. Tácticas
• Desgaste: aferrarse á propia posición e non facer ningunha concesión ou facer concesións mínimas. Búscase esgotar á outra parte ata que ceda.
• Ultimato: premer a outra parte, empurrarlle a que tome unha decisión sen darlle tempo para reflexionar. O típico " ou o tomas ou déixalo", "teño outras tres persoas interesadas, así que ou te decides agora ou o dá por perdido". Normalmente esta urxencia é ficticia e tan só busca intranquilizar ao opoñente.
• Esixencias crecentes: consiste en ir realizando novas peticións a medida que a outra parte vai cedendo, sen que o concedido resulte nunca suficiente. Ao final a outra parte tratará de pechar o trato o antes posible para evitar este incesante goteo de novas esixencias.
• Autoridade superior: consiste en negociar baixo a aparencia de que se conta con delegación abondo para pechar o trato. Ao final, cando tras moitas cesións da outra parte se alcanzou un acordo, comunícase que este queda pendente da conformidade dos órganos superiores da empresa, que formularán novas esixencias.
• Home bo-home malo: dúas persoas representan unha das partes: unha delas móstrase intratable, ameazante, esixente, sen o menor interese de facer concesións, mentres que a outra trata de granxearse a confianza do opoñente, se mostra comprensiva, cordial, e trata de convencelo de que acepte a súa proposta, antes de que o seu compañeiro tome as rendas da negociación.
• Lugar dá negociación: cando esta ten lugar nas oficinas dunha das partes e esta trata de sacar vantaxe da situación. Trátase de que o interlocutor se sinta incómodo, menosprezado, etc., pero dun xeito sutil, sen que sexa consciente de que está a ser vítima deste estrataxema.
• Tempo: consiste en xogar co tempo en beneficio propio.
Por regra xeral estas tácticas enganosas hai que evitalas, poden ser beneficiosas nun momento dado pero co tempo un se remata granxeando unha imaxe de negociador deshonesto, falso, pouco fiable.
5. Fases de la negociación
En toda negociación pódense distinguir tres fases:
1.- Preparación
2.- Desenvolvemento
3.- Peche
1.- Preparación:
A preparación é o período previo á negociación propiamente dita e é un tempo que hai que empregar en buscar información e en definir a nosa posición. Para isto é necesario:
-recompilar toda a información pertinente sobre a nosa oferta, sobre os nosos competidores e sobre a empresa coa que imos negociar.
-definir con precisión os nosos obxectivos, a estratexia que imos utilizar e as tácticas que imos empregar.
-contactar e informar aqueles departamentos da empresa aos que atinxe esta negociación para unificar criterios.
-coñecer con exactitude a nosa marxe de manobra: ata onde podemos ceder, que tipo de acordos podemos asinar e que outros requirirán autorización dos órganos superiores.
2.- Desenvolvemento:
O desenvolvemento da negociación abrangue dende que nos sentamos á mesa de negociación ata que finalizan as deliberacións, xa sexa con ou sen acordo.
Nesta fase ambas as dúas partes intercambian información (definen as súas posicións), detectan as discrepancias e tratan de achegar posturas mediante concesións.
A súa duración é indeterminada(requirindo frecuentemente altas doses de paciencia).
3.- Peche:
O peche da negociación pode ser con acordo ou sen el.Antes de dar por alcanzado un acordo hai que asegurarse de que non queda ningún cabo solto e de que ambas as dúas partes interpretan de igual xeito os puntos tratados.
Unha vez pechado hai que realizar un documento que recoga por escrito todos os aspectos deste.
Débese ter en conta que a negociación tamén pode finalizar con ruptura e aínda que non convén precipitarse á hora de tomar esta decisión, é unha posibilidade que convén contemplar cando se negocia.
6. Linguaxe e a actitude na negociación.
A linguaxe empregada nas negociacións debe atender a:
• A linguaxe debe ser sinxela e clara que facilite a comprensión.
• A linguaxe debe adecuarse á persoa á que nos diriximos.Cando se negocia cun grupo hai que utilizar unha linguaxe que sexa comprensible para todos eles.
• Hai que evitar empregar termos que parte dos presentes poidan descoñecer xa que pode dispoñer a parte do grupo en contra.
• Se se tratan temas técnicos serán os especialistas de cada grupo os que utilizarán unha linguaxe máis específica.
• No caso do interlocutor sexa unha persoa estranxeira hai que facilitarlle ao máximo a comprensión utilizando un vocabulario doado de seguir. Se interveñen un tradutor asegurarémonos de que conta coa formación necesaria.
• Poñeremos atención á linguaxe non verbal do noso interlocutor.
viernes, 22 de enero de 2010
Actividade 22/01/10
DIFERENZAS ENTRE DIRECCIÓN E LIDERADO.
Podemos decir que a dirección é a coordinación do esfuerzo común dos subordinados, para alcanzar as metas da organización.
Dirixir un equipo normalmente require ter suficiente coñecemento técnico para comprender as tarefas do traballo en equipo, e ter as habilidades interpersoais suficientes para facilitar a participación individual, motivar un desempeño sobresaínte, resolver conflitos e gañar o consenso sobre cuestións claves.
Dependendo do tamaño da empresa a dirección pode ser exercida por unha sola persona ou por varias distribuidas en diferentes niveis.
Niveis na dirección:
1.Alta dirección:
Corresponde aos altos cargos da empresa (Presidente, Director Xeral). Son os máximos responsables do cumprimento dos obxectivos.
2.Dirección intermedia:
Directivos de fábrica, centro de traballo, ou xefes de departamento. Asumen principalmente funcións organizativas.
3.Dirección operativa:
Encargada de asignar tarefas e supervisar os traballadores no proceso produtivo (xefes de sección, división ou equipo).
•Líder, é a persoa que traballa cun grupo e inflúe nel para lograr un obxectivo que todos xuntos pretenden alcanzar. O liderado é importante por ser a capacidade dun xefe para guiar e dirixir motivando o persoal para que voluntariamente se empeñen nos obxetivos.O ser voluntario está ligado a motivación e non na coerción.
Descrición do líder:
. Ten capacidade para influír. Sabe motivar. Delega. Escoita os problemas dos seus subordinados (relacionado ou non coa tarefa). Eloxia o subordinado.
. Pídelle suxestións ou información sobre a realización dunha tarefa. Aléntao ou deposita nel a súa confianza para a execución dun traballo. Informa sobre as operacións xenerais da organización. Proporciona información sobre si mesmo (relacionada ou non co traballo). Facilítalle o subordinado a resolución de problemas no cumprimento da tarefa. Comunica e demostra o seu aprecio polas tarefas ben realizadas. Xenera confianza e entusiasmo.
FUNCIÓNS DA DIRECCIÓN
A)FUNCIÓNS DIRECTIVAS
PLANIFICAR: o directivo fixa uns fins,fai un estudio dos feitos externos(competencia,mercado,tecnoloxía, productos,etc.) e internos. Deste estudio o directivo deberá deducir unha evaluación precisa dos puntos fortes e débiles, para determinar accións extratéxicas con vistas a procura dos obxetivos.Con todo isto fará un cálculo de provisións que permitan supoñer a evolución futura a partir da extrapolación dos datos analizados.
ORGANIZAR:o directivo deberá asinar a cada colaborador tarefas e responsabilidades definidas.
EXECUTAR: a decisión é o resultado da adecuada combinación de tres factores:a información,o riesgo e a personalidade do executor.
COORDINAR: combinar persoas,medios técnicos e traballo para unha acción común.
CONTROLAR: a esencia do control reside na comprobación dos resultados logrados cos desexables.
B)FUNCIÓNS PERSOAIS
TRABALLAR EN EQUIPO: todo equipo precisa dun "xefe" que o observe e o guíe cara o logro do obxetivo.
FORMAR: O xefe é o responsable da formación dos seus colaboradores para desempeñar axeitadamente as súas tarefas.
INFORMAR-COMUNICAR: debe suministrar información ós seus colaboradores.
MOTIVAR: é responsable da motivación dos seus colaboradores.
EVALUAR: debe facilitar evaluacións periódicas do traballo.
A dirección debe motivar e delegar función xa que delegar facilita a comunicación,involucra os equipos de traballo, motiva ó traballador e desenvolve a capacidade para tomar decisións
ESTILOS DE DIRECCIÓN
Á hora de dirixir un grupo de personas é importante identificar o estilo de dirección que se vai a aplicar, en función do tipo de traballo e da capacidade dos colaboradores. Dito estilo de dirección contribuirá en gran medida á consecución dos obxetivos e ó clima laboral da empresa.
Podemos diferenciar os distintos tipos de dirección:
1.Estilo Autocrático:
O xefe impón as normas e os seus criterios, sen consultar cos seus subordinados. É o xefe quen deseña, planifica e asigna o traballo. O grao de autoridade é moi elevado e adoita xerar ambientes de traballo tensos.
2.Estilo Paternalista:
Establece unha actitude protectora cos subordinados, interesándose polos seus problemas.Non obstante, é o xefe o que toma as decisións e exerce a máxima autoridade.
3.Estilo Laissez faire:
O xefe non intervén nas decisións, non motiva, non dá instrucións de traballo, deixa liberdade de actuación aos empregados, os cales realizan libremente o seu traballo, tomando as súas propias decisións.
Este tipo de dirección conduce a un desconcerto xeneralizado, ao non estar definidas as pautas de traballo.
4.Estilo Democrático:
O directivo mantén un equilibrio entre autoridade (dando orientacións e marcando pautas) e a liberdade dos empregados, que participan na toma de decisións. Contribúe a crear un clima agradable de traballo, aínda que non sempre é eficiente.
5.Estilo Burocrático:
A organización establece unha estrutura xerárquica, con normas, pautas de actuación ríxidas, de maneira que todo se debe desenvolver conforme a estas.
6.Estilo Institucional:
O directivo adáptase á situación de traballo. É un bo comunicador, tolerante, con confianza nos seus colaboradores que procura fomentar a participación e sabe recompensar o traballo realizado.
TEORÍAS DO LIDERADO
1. A DIRECCIÓN DE PERSOAS E O COMPORTAMENTO: TEORÍA X E TEORÍA Y DE MCGREGOR.
2. O LIDERADO COMO CONDUTA: TEORÍA DA MALLA XERENCIAL DE BLAKE E MOUTON.
3. O LIDERZGO SITUACIONAL DE PAUL HERSEY E KEN BLANCHARD.
1 A TEORÍA X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR
"A TEORÍA X E E, DÚAS MANEIRAS EXCLUÍNTES DE PERCIBIR O COMPORTAMENTO HUMANO ADOPTADAS POLOS XERENTES PARA MOTIVAR OS EMPREGADOS E OBTER UNHA ALTA PRODUTIVIDADE ".
Douglas McGregor foi unha figura ilustre da escola administrativa das relacións humanas de grande auxe na metade do século pasado, cuxas ensinanzas teñen aínda hoxe bastante aplicación.
McGregor na súa obra "O lado humano das organizacións" describiu dúas formas de pensamento dos directivos aos cales denominou teoría X e teoría Y. Os directivos da primeira consideran os seus subordinados como animais de traballo que só se moven ante o xugo ou a ameaza, mentres que os directivos da segunda se basean no principio de que a xente quere e necesita traballar.
PREMISAS DAS DOS POSTURAS:
•TEORÍA X (NEGATIVA): Ó ser humano no lle gusta traballar e evitará a toda costa facelo. A xente necesita que a forcen, controlen, dirixan e ameacen con castigos para que se esforcen por conseguir os obxectivos da empresa.O individuo típico evitará calquera responsabilidade, ten pouca ambición e quere seguridade por riba de todo, por iso é necesario que o dirixan.
•TEORÍA Y (POSITIVA).Os directivos da Teoría Y consideran que os seus subordinados encontran no seu emprego unha fonte de satisfacción e que se esforzarán sempre por lograr os mellores resultados para a organización, sendo así, as empresas deben liberar as aptitudes dos seus traballadores en favor dos devanditos resultados.
2 TEORÍA DA MALLA XERENCIAL DE BLAKE E MOUTON.
Blake e Mouton partían do suposto que o labor xerencial ía moito máis alá das rutinas diarias implícitas no rol que lle é asignado e inclúe outras importantes facetas:
-o xerente pode desenvolver habilidades interpersoais.
-o xerente pode potenciarse a través da interacción con outros.
-o xerente pode aprender como consecuencia de relacionarse con outros.
-o xerente pode promover o alcance de maiores e mellores obxectivos.
-o xerente pode estimular no persoal a creatividade e esforzos cara á innovación.
-o xerente pode xerar no persoal enerxías adicionais promovendo a experimentación.
-o xerente pode ensinar as súas propias competencias.
Robert Blake e Jane Mouton desenvolven unha "matriz xerencial" que está composta por dúas variables principais:
1.interés-orientación-orientación pola produción
2.interés-orientación-orientación polas persoas
O interese pola produción non significa que se pon únicamente atención ao que sucede dentro da área de produción fabril e que este fose doadamente cuantificable. Inclúe outros factores como por exemplo o número de novos potenciais provedores, a calidade do servizo, ideas e suxestións respecto de melloras, o importe total de vendas, entre outros.O interese polas persoas inclúe a consideración prestada a outros, o grao de involucramiento do persoal, o respecto das necesidades individuais do persoal, entre outros.
3 LIDERADO SITUACIONAL, PAUL HERSEY E KEN BLANCHARD.
Os seus autores foron conscientes de que ningún estilo de liderado é óptimo en calquera situación, senón que se os subordinados son diferentes, e deben ser tratados dun modo distinto. A efectividade do liderado depende da interacción entre o líder, os subordinados e outras variables situacionais.
O modelo define a existencia de catro posibles estilos de dirección que indican o nivel de control que un directivo exerce sobre os subordinados, e que se denominan:
* Ordenar (S1) caracterízase por dar instrucións específicas e supervisar de preto o desenvolvemento do traballo.
* Persuadir (S2) caracterízase por explicar aos subordinados as decisións xa tomadas polo superior, á vez que explica as vantaxes e/ou a facilidade de cumprir co que se lles pide.
* Participar (S3), caracterizado por que o mando comparte as súas ideas cos seus subordinados e por facilitar o diálogo para chegar a unha decisión acordada en conxunto e a unha planificación tamén conxunta.
* Delegar (S4) caracterízase por deixar ao subordinado -visto como colaborador- as decisións sobre como actuar para lograr os obxectivos da institución en xeral e do seu posto de traballo en particular.
Estes estilos implican unha integración de dúas dimensións de conduta do líder, que son a conduta de tarefa e a conduta de relación. Así, estes estilos fórmanse por unha determinada combinación dos elementos de tarefa (alcanzar os obxectivos da organización, o cumprimento dos prazos, etc.) e de relación (coidar os aspectos emocionais do traballador no seu posto e na interacción co mando e con outros compañeiros). Esas dimensións de conduta considéranse independentes, polo que cada estilo inclúe unha cantidade alta ou baixa de tarefa e de relación. Ordenar implica unha alta tarefa e baixa relación, Persuadir caracterízase por unha alta tarefa e alta relación, Participar inclúe alta relación e baixa tarefa e Delegar manifesta baixa conduta de tarefa e baixa conduta de relación.
Segundo a Teoría do Liderado Situacional (TLS), ningún dos estilos se define como óptimo para calquera situación, senón que cada un pode ser adecuado cando as características da situación así o requiran. A TLS baséase na noción de que a conduta apropiada do líder depende da 'madureza' dos subordinados, isto é, da competencia, a experiencia, a motivación e o interese dos subordinados para desempeñar as tarefas encomendadas e asumir responsabilidades. A unha madureza baixa correspóndelle un estilo directivo como Ordenar, se esta é de baixa a moderado o estilo prescrito é Persuadir, e con niveis máis altos de madureza o líder debería manifestar un estilo de Participar ou de Delegar se a madureza é alta.
O mando poderá ter unha preferencia por certo estilo de dirección, pero a súa efectividade virá dada pola flexibilidade para axustar a súa conduta según a madureza dos subordinados.
CONCLUSIÓNS
Un bó directivo debe ter unha serie de habilidades para poder desempeñar ben as súas funcións, por unha banda as chamadas habilidades de direción ou instrumentais(funcións directivas, percepción ó cambio,claridade de obxetivos,supervisión, xestión do tempo,e delegación) e habilidades de xestión ou interpersoais (liderado,traballo en equipo,direción e xestión de conflitos, negociación,motivación,comunicación e evaluación).
O concepto de liderado carismático é ante todo, unha cuestión da personalidade e do carisma do individuo.
Non existe un estilo óptimo para todas as situacións, senón que un líder é máis efectivo cando adapta o seu comportamento ás demandas da situación, é dicir, da tarefa, dos subordinados, da urxencia de tempo, etc. As funcións de liderado poden estar distribuídas entre todos os membros.
O xestor máis eficaz orienta as súas accións cara á sensibilidade dos seus empregados e dá prioridade aos traballos que motive a estes positivamente.
O modelo europeo da calidade definido pola EFQM (European Foundation for Quality Model-Fundación Europea para a Xestión da Calidade)pon especial énfase na autoavaliación, a cal permite que calquera empresa poida identificar os seus puntos fortes e as súas áreas de mellora segundo os criterios que constitúen o modelo.
O líder do século XXI, terá que ser un integrador, valorar as ideas alleas, deberá saber dar soporte, xerar cambios, abrir novas opcións e liberar o máximo potencial de calquera persoa. Saberá optimizar a eficacia no contexto empresarial ou persoal e favorerá e potenciará calquera aprendizaxe adicional para poder extraer o mellor de nós mesmos. Alguen cercano e aberto á escoita activa. Alguén que, esencialmente, saiba unir e xerar confianza mútua.
Fontes: ademáis das recomendadas neste blog, http://www.tiemposmodernos.eu/el-liderazgo-ret/ e apuntes meus relacionados coa materia.
Podemos decir que a dirección é a coordinación do esfuerzo común dos subordinados, para alcanzar as metas da organización.
Dirixir un equipo normalmente require ter suficiente coñecemento técnico para comprender as tarefas do traballo en equipo, e ter as habilidades interpersoais suficientes para facilitar a participación individual, motivar un desempeño sobresaínte, resolver conflitos e gañar o consenso sobre cuestións claves.
Dependendo do tamaño da empresa a dirección pode ser exercida por unha sola persona ou por varias distribuidas en diferentes niveis.
Niveis na dirección:
1.Alta dirección:
Corresponde aos altos cargos da empresa (Presidente, Director Xeral). Son os máximos responsables do cumprimento dos obxectivos.
2.Dirección intermedia:
Directivos de fábrica, centro de traballo, ou xefes de departamento. Asumen principalmente funcións organizativas.
3.Dirección operativa:
Encargada de asignar tarefas e supervisar os traballadores no proceso produtivo (xefes de sección, división ou equipo).
•Líder, é a persoa que traballa cun grupo e inflúe nel para lograr un obxectivo que todos xuntos pretenden alcanzar. O liderado é importante por ser a capacidade dun xefe para guiar e dirixir motivando o persoal para que voluntariamente se empeñen nos obxetivos.O ser voluntario está ligado a motivación e non na coerción.
Descrición do líder:
. Ten capacidade para influír. Sabe motivar. Delega. Escoita os problemas dos seus subordinados (relacionado ou non coa tarefa). Eloxia o subordinado.
. Pídelle suxestións ou información sobre a realización dunha tarefa. Aléntao ou deposita nel a súa confianza para a execución dun traballo. Informa sobre as operacións xenerais da organización. Proporciona información sobre si mesmo (relacionada ou non co traballo). Facilítalle o subordinado a resolución de problemas no cumprimento da tarefa. Comunica e demostra o seu aprecio polas tarefas ben realizadas. Xenera confianza e entusiasmo.
FUNCIÓNS DA DIRECCIÓN
A)FUNCIÓNS DIRECTIVAS
PLANIFICAR: o directivo fixa uns fins,fai un estudio dos feitos externos(competencia,mercado,tecnoloxía, productos,etc.) e internos. Deste estudio o directivo deberá deducir unha evaluación precisa dos puntos fortes e débiles, para determinar accións extratéxicas con vistas a procura dos obxetivos.Con todo isto fará un cálculo de provisións que permitan supoñer a evolución futura a partir da extrapolación dos datos analizados.
ORGANIZAR:o directivo deberá asinar a cada colaborador tarefas e responsabilidades definidas.
EXECUTAR: a decisión é o resultado da adecuada combinación de tres factores:a información,o riesgo e a personalidade do executor.
COORDINAR: combinar persoas,medios técnicos e traballo para unha acción común.
CONTROLAR: a esencia do control reside na comprobación dos resultados logrados cos desexables.
B)FUNCIÓNS PERSOAIS
TRABALLAR EN EQUIPO: todo equipo precisa dun "xefe" que o observe e o guíe cara o logro do obxetivo.
FORMAR: O xefe é o responsable da formación dos seus colaboradores para desempeñar axeitadamente as súas tarefas.
INFORMAR-COMUNICAR: debe suministrar información ós seus colaboradores.
MOTIVAR: é responsable da motivación dos seus colaboradores.
EVALUAR: debe facilitar evaluacións periódicas do traballo.
A dirección debe motivar e delegar función xa que delegar facilita a comunicación,involucra os equipos de traballo, motiva ó traballador e desenvolve a capacidade para tomar decisións
ESTILOS DE DIRECCIÓN
Á hora de dirixir un grupo de personas é importante identificar o estilo de dirección que se vai a aplicar, en función do tipo de traballo e da capacidade dos colaboradores. Dito estilo de dirección contribuirá en gran medida á consecución dos obxetivos e ó clima laboral da empresa.
Podemos diferenciar os distintos tipos de dirección:
1.Estilo Autocrático:
O xefe impón as normas e os seus criterios, sen consultar cos seus subordinados. É o xefe quen deseña, planifica e asigna o traballo. O grao de autoridade é moi elevado e adoita xerar ambientes de traballo tensos.
2.Estilo Paternalista:
Establece unha actitude protectora cos subordinados, interesándose polos seus problemas.Non obstante, é o xefe o que toma as decisións e exerce a máxima autoridade.
3.Estilo Laissez faire:
O xefe non intervén nas decisións, non motiva, non dá instrucións de traballo, deixa liberdade de actuación aos empregados, os cales realizan libremente o seu traballo, tomando as súas propias decisións.
Este tipo de dirección conduce a un desconcerto xeneralizado, ao non estar definidas as pautas de traballo.
4.Estilo Democrático:
O directivo mantén un equilibrio entre autoridade (dando orientacións e marcando pautas) e a liberdade dos empregados, que participan na toma de decisións. Contribúe a crear un clima agradable de traballo, aínda que non sempre é eficiente.
5.Estilo Burocrático:
A organización establece unha estrutura xerárquica, con normas, pautas de actuación ríxidas, de maneira que todo se debe desenvolver conforme a estas.
6.Estilo Institucional:
O directivo adáptase á situación de traballo. É un bo comunicador, tolerante, con confianza nos seus colaboradores que procura fomentar a participación e sabe recompensar o traballo realizado.
TEORÍAS DO LIDERADO
1. A DIRECCIÓN DE PERSOAS E O COMPORTAMENTO: TEORÍA X E TEORÍA Y DE MCGREGOR.
2. O LIDERADO COMO CONDUTA: TEORÍA DA MALLA XERENCIAL DE BLAKE E MOUTON.
3. O LIDERZGO SITUACIONAL DE PAUL HERSEY E KEN BLANCHARD.
1 A TEORÍA X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR
"A TEORÍA X E E, DÚAS MANEIRAS EXCLUÍNTES DE PERCIBIR O COMPORTAMENTO HUMANO ADOPTADAS POLOS XERENTES PARA MOTIVAR OS EMPREGADOS E OBTER UNHA ALTA PRODUTIVIDADE ".
Douglas McGregor foi unha figura ilustre da escola administrativa das relacións humanas de grande auxe na metade do século pasado, cuxas ensinanzas teñen aínda hoxe bastante aplicación.
McGregor na súa obra "O lado humano das organizacións" describiu dúas formas de pensamento dos directivos aos cales denominou teoría X e teoría Y. Os directivos da primeira consideran os seus subordinados como animais de traballo que só se moven ante o xugo ou a ameaza, mentres que os directivos da segunda se basean no principio de que a xente quere e necesita traballar.
PREMISAS DAS DOS POSTURAS:
•TEORÍA X (NEGATIVA): Ó ser humano no lle gusta traballar e evitará a toda costa facelo. A xente necesita que a forcen, controlen, dirixan e ameacen con castigos para que se esforcen por conseguir os obxectivos da empresa.O individuo típico evitará calquera responsabilidade, ten pouca ambición e quere seguridade por riba de todo, por iso é necesario que o dirixan.
•TEORÍA Y (POSITIVA).Os directivos da Teoría Y consideran que os seus subordinados encontran no seu emprego unha fonte de satisfacción e que se esforzarán sempre por lograr os mellores resultados para a organización, sendo así, as empresas deben liberar as aptitudes dos seus traballadores en favor dos devanditos resultados.
2 TEORÍA DA MALLA XERENCIAL DE BLAKE E MOUTON.
Blake e Mouton partían do suposto que o labor xerencial ía moito máis alá das rutinas diarias implícitas no rol que lle é asignado e inclúe outras importantes facetas:
-o xerente pode desenvolver habilidades interpersoais.
-o xerente pode potenciarse a través da interacción con outros.
-o xerente pode aprender como consecuencia de relacionarse con outros.
-o xerente pode promover o alcance de maiores e mellores obxectivos.
-o xerente pode estimular no persoal a creatividade e esforzos cara á innovación.
-o xerente pode xerar no persoal enerxías adicionais promovendo a experimentación.
-o xerente pode ensinar as súas propias competencias.
Robert Blake e Jane Mouton desenvolven unha "matriz xerencial" que está composta por dúas variables principais:
1.interés-orientación-orientación pola produción
2.interés-orientación-orientación polas persoas
O interese pola produción non significa que se pon únicamente atención ao que sucede dentro da área de produción fabril e que este fose doadamente cuantificable. Inclúe outros factores como por exemplo o número de novos potenciais provedores, a calidade do servizo, ideas e suxestións respecto de melloras, o importe total de vendas, entre outros.O interese polas persoas inclúe a consideración prestada a outros, o grao de involucramiento do persoal, o respecto das necesidades individuais do persoal, entre outros.
3 LIDERADO SITUACIONAL, PAUL HERSEY E KEN BLANCHARD.
Os seus autores foron conscientes de que ningún estilo de liderado é óptimo en calquera situación, senón que se os subordinados son diferentes, e deben ser tratados dun modo distinto. A efectividade do liderado depende da interacción entre o líder, os subordinados e outras variables situacionais.
O modelo define a existencia de catro posibles estilos de dirección que indican o nivel de control que un directivo exerce sobre os subordinados, e que se denominan:
* Ordenar (S1) caracterízase por dar instrucións específicas e supervisar de preto o desenvolvemento do traballo.
* Persuadir (S2) caracterízase por explicar aos subordinados as decisións xa tomadas polo superior, á vez que explica as vantaxes e/ou a facilidade de cumprir co que se lles pide.
* Participar (S3), caracterizado por que o mando comparte as súas ideas cos seus subordinados e por facilitar o diálogo para chegar a unha decisión acordada en conxunto e a unha planificación tamén conxunta.
* Delegar (S4) caracterízase por deixar ao subordinado -visto como colaborador- as decisións sobre como actuar para lograr os obxectivos da institución en xeral e do seu posto de traballo en particular.
Estes estilos implican unha integración de dúas dimensións de conduta do líder, que son a conduta de tarefa e a conduta de relación. Así, estes estilos fórmanse por unha determinada combinación dos elementos de tarefa (alcanzar os obxectivos da organización, o cumprimento dos prazos, etc.) e de relación (coidar os aspectos emocionais do traballador no seu posto e na interacción co mando e con outros compañeiros). Esas dimensións de conduta considéranse independentes, polo que cada estilo inclúe unha cantidade alta ou baixa de tarefa e de relación. Ordenar implica unha alta tarefa e baixa relación, Persuadir caracterízase por unha alta tarefa e alta relación, Participar inclúe alta relación e baixa tarefa e Delegar manifesta baixa conduta de tarefa e baixa conduta de relación.
Segundo a Teoría do Liderado Situacional (TLS), ningún dos estilos se define como óptimo para calquera situación, senón que cada un pode ser adecuado cando as características da situación así o requiran. A TLS baséase na noción de que a conduta apropiada do líder depende da 'madureza' dos subordinados, isto é, da competencia, a experiencia, a motivación e o interese dos subordinados para desempeñar as tarefas encomendadas e asumir responsabilidades. A unha madureza baixa correspóndelle un estilo directivo como Ordenar, se esta é de baixa a moderado o estilo prescrito é Persuadir, e con niveis máis altos de madureza o líder debería manifestar un estilo de Participar ou de Delegar se a madureza é alta.
O mando poderá ter unha preferencia por certo estilo de dirección, pero a súa efectividade virá dada pola flexibilidade para axustar a súa conduta según a madureza dos subordinados.
CONCLUSIÓNS
Un bó directivo debe ter unha serie de habilidades para poder desempeñar ben as súas funcións, por unha banda as chamadas habilidades de direción ou instrumentais(funcións directivas, percepción ó cambio,claridade de obxetivos,supervisión, xestión do tempo,e delegación) e habilidades de xestión ou interpersoais (liderado,traballo en equipo,direción e xestión de conflitos, negociación,motivación,comunicación e evaluación).
O concepto de liderado carismático é ante todo, unha cuestión da personalidade e do carisma do individuo.
Non existe un estilo óptimo para todas as situacións, senón que un líder é máis efectivo cando adapta o seu comportamento ás demandas da situación, é dicir, da tarefa, dos subordinados, da urxencia de tempo, etc. As funcións de liderado poden estar distribuídas entre todos os membros.
O xestor máis eficaz orienta as súas accións cara á sensibilidade dos seus empregados e dá prioridade aos traballos que motive a estes positivamente.
O modelo europeo da calidade definido pola EFQM (European Foundation for Quality Model-Fundación Europea para a Xestión da Calidade)pon especial énfase na autoavaliación, a cal permite que calquera empresa poida identificar os seus puntos fortes e as súas áreas de mellora segundo os criterios que constitúen o modelo.
O líder do século XXI, terá que ser un integrador, valorar as ideas alleas, deberá saber dar soporte, xerar cambios, abrir novas opcións e liberar o máximo potencial de calquera persoa. Saberá optimizar a eficacia no contexto empresarial ou persoal e favorerá e potenciará calquera aprendizaxe adicional para poder extraer o mellor de nós mesmos. Alguen cercano e aberto á escoita activa. Alguén que, esencialmente, saiba unir e xerar confianza mútua.
Fontes: ademáis das recomendadas neste blog, http://www.tiemposmodernos.eu/el-liderazgo-ret/ e apuntes meus relacionados coa materia.
viernes, 4 de diciembre de 2009
jueves, 3 de diciembre de 2009
Actividade 11/11/09
Para facer este traballo sobre a motivación laboral que se pode ver no seguinte enlace TRABAJO consultei as seguintes fontes:
http://www.monografias.com/trabajos10/estimu/estimu.shtml e estudos que eu tiña sobre este tema.
http://www.monografias.com/trabajos10/estimu/estimu.shtml e estudos que eu tiña sobre este tema.
martes, 1 de diciembre de 2009
CARTA SOLICITUD
Asunto: Solicitude
Estimados Sres:
Debido ao cambio de imaxe que TOURVIAXES,S.L. quere mostrar ó público, atopámonos renovando material de oficiña, polo cal soliciatamos envien un catálogo de mobles coa lista de precios e ofertas (mostradores, mesas para equipos informáticos, estanterías) así como de cadeiras e sofás, co obxecto de poder escoller o máis axeitado.
No caso de que estivésemos interesados gustaríanos saber cal é o plazo de entrega e as modalidades de pago.
Sen outro particular, reciba un cordial saludo:
Lali López
Tourviaxes S,L.
Estimados Sres:
Debido ao cambio de imaxe que TOURVIAXES,S.L. quere mostrar ó público, atopámonos renovando material de oficiña, polo cal soliciatamos envien un catálogo de mobles coa lista de precios e ofertas (mostradores, mesas para equipos informáticos, estanterías) así como de cadeiras e sofás, co obxecto de poder escoller o máis axeitado.
No caso de que estivésemos interesados gustaríanos saber cal é o plazo de entrega e as modalidades de pago.
Sen outro particular, reciba un cordial saludo:
Lali López
Tourviaxes S,L.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)